Аттестация персонала 

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. 
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами): 

Линейные руководители	Кадровые службы	
 	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала	
Консультируют по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывают нормативные и методические материалы	
 	Организуют аттестационные процедуры	
 	Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований	
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых	 	
Участвуют в работе аттестационных комиссий	Контролируют реализацию аттестационных процедур	
 	Обрабатывают и анализируют данные	
 	Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)	

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне. 
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением. 
Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. 
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. 
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). 
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. 
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. 
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. 
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы. 
Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. 
Этапы аттестации. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. 
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: 
•	разработку принципов и методики проведения аттестации; 
•	издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); 
•	подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); 
•	подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
Проведение аттестации: 
•	аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; 
•	аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; 
•	анализируются результаты; 
•	проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации: 
•	анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; 
•	подготовка рекомендаций по работе с персоналом; 
•	утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации 
Оценка труда: 
•	выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; 
•	выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; 
•	выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала: 
•	диагностика уровня развития профессионально важных качеств; 
•	сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); 
•	выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; 
•	оценка перспектив эффективной деятельности; 
•	оценка роста; 
•	ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов 
•	составляются сравнительные таблицы эффективности работников; 
•	выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); 
•	выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); 
•	готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются. 
Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.