Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).
Можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования:
• общие функции менеджмента:
• социально-психологические функции;
• технологические функции менеджмента.
Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управленческой деятельности организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:
• формирование целей;
• планирование;
• организацию;
• контроль.
Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.
Технологические функции менеджмента выделяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.
Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, планировать органы управления и труд отдельных менеджеров.
Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой общих предметных функций начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени. Затем осуществляется планирование мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития.
Реализация запланированных мероприятий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, координации их работы во времени и в пространстве. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организационных структур требует учета, постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации. Каждая из пар взаимосвязанных общих функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующих в цикле «цель – средство» (1-й контур – «цель – планирование»; 2-й контур – «планирование – организация»; 3-й контур – «организация – контроль»).
Для реализации каждой из общих функций менеджмента в организации формируются определенные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения. Они являются инструментальной (технологической) базой общих функций менеджмента.
Поведенческие аспекты реализации общих функций менеджмента формируют на предприятии его социально-психологические функции: делегирование и мотивацию.
Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающими в процессе функционирования организации. К социально-психологическим функциям менеджмента относятся делегирование и мотивация. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников осуществляемых процессов и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких результатов.
Формирование целей
Планирование
Организация
Учет, контроль, регулирование
• Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач и определение компетенций лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление.
• Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации. Мотивация связана с использованием ряда специфических понятий и категорий, относящихся как к отдельному человеку, так и коллективу людей, т.е. организации. Это:
Потребности – это основополагающая категория классических концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствие.
Побуждение в мотивационном механизме – это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности. Побуждение человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов. Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.
Стимул в мотивационном механизме – это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.
Вознаграждение – это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение, как оценка, может носить внешний (со стороны руководителя организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер.
характеризуют содержание процессов и методов управления. Они содержат два главных компонента: коммуникации и решения.
Коммуникации в менеджменте – это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений. Коммуникация, как функция менеджмента, занимается рациональной организацией информационных потоков на предприятии с целью эффективного управления инновационными процессами.
Основные задачи коммуникаций в менеджменте:
• определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на предприятии;
• организация информационного обеспечения системы управления на предприятии;
• формирование региональных способов и процедур подготовки и реализации управленческих решений;
• разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении инновациями на предприятии;
• координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительской дисциплины на предприятии;
• разработка и реализация единой технической политики в области информационных технологий в управлении на предприятии.
Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:
• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных целей развития;
• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;
• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;
• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени;
• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;
• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения.
Организация – это первичное хозяйственное звено в экономике. Организация – это совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение ею установленных целей перспективного развития.
Организацию характеризуют следующие элементы: уровни, предметные области, объекты, категории, субъекты.
Уровни организации:
• мировая система;
• народное хозяйство;
• отрасли народного хозяйства;
• объединения предприятий;
• предприятия;
• подразделения (цех, участок, отдел и т.д.);
• рабочее место.
Предметные области организации: сочетание процессов живого труда с материальными элементами производства (пространственная организация производства); то же во времени (временная организация производства).
Основные категории организации: типы организации, формы организации, методы организации, принципы организации.
Субъекты организации – персонал предприятия, осуществляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями.
Определение сущности организации как процесса формирования структуры включает в себя:
• распределение задач между сотрудниками;
• распределение ответственности.
Организовать — значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения работы, а также объединить их в рамках рабочей группы или подразделения.
Организационное взаимодействие — формальные отношения между элементами менеджмента.
Организация — группа лиц, которые имеют перед собой некую цель, на достижение которой они работают сообща.
Организационная структура — целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Организацией также называют отдельную компанию (фирму).
Существуют три главных этапа в построении организации:
1. Определение характера выполняемой работы. Целесообразно разбить всю работу на подпункты:
• деятельность, которая должна осуществляться, и способы взаимодействия;
• решения, которые будут приниматься;
• отношений; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;
• влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя:
• установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня),
• технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.);
• установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
3. Построение логических групп управления. Важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по виду выполняемой работы, то есть по «принципу ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством.
• Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
• Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу и т.д.
• В-третьих, по территориальному признаку, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов.
• В четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
• В-пятых, на основе интересов потребителя, когда его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:
• количество уровней управления;
• формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие;
• централизация, то есть иерархия доведения принятых решений до исполнителей;
• сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.
Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.
Организационная структура предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособностью, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.
Различают такие основные разновидности структур управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, многолинейная (функциональная), матричная.
Линейная структура
Достоинства линейной структуры:
• четкое разграничение ответственности и компетенции;
• простой контроль;
• быстрые и экономичные формы принятия решений;
• простые иерархические коммуникации;
• персонифицированная ответственность.
Недостатки:
• сложные коммуникации между исполнителями;
• низкий уровень специализации руководителей;
• ярко выраженный авторитарный стиль руководителей;
• перегрузка руководителей.
Линейно-штабная структура
Достоинства:
• снижение загрузки линейных руководителей;
• повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
• учреждение горизонтальной координации;
• баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки:
• увеличение штатов за счет штабных структур;
• опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
• сложность вертикальных коммуникаций
• нечеткость процедур принятия решений.
Многолинейная (функциональная) структура
Достоинства:
• высокий профессиональный уровень подготовки решений;
• быстрые коммуникации;
• разгрузка высшего руководства;
• профессиональная специализация руководителей.
Недостатки:
• сложность подготовки и согласования решений;
• отсутствие единого руководства, распоряжений и коммуникаций
• сложность в организации контроля.
Матричные структуры управления
построены по принципу одновременного управления по вертикали и по горизонтали. Основу такой структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, причем статус руководителя программы, как правило, выше ранга руководителя организации. Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов, которые отвечают за выполнение курируемых ими проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ресурсным обеспечением, руководя вверенными им подразделениями.
Руководитель
Функциональные службы
Исполнители
В матричных структурах управления руководители по вертикали обеспечивают материально-техническое снабжение и высокий уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, а поскольку это является конечной целевой функцией, то приоритет управления принадлежит руководителям проектов, т.е. в данном случае горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.
Достоинства структуры:
• возможности динамичной перестройки структуры при постановке и решении новых задач; - рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
• усиление контроля за решением отдельных задач проекта;
• возможность делегирования определенной части полномочий руководством программы руководителям проектов.
Недостатки:
• сложная структура соподчинения из-за чего возникают проблемы с установлением приоритетов заданий и распределением времени;
• возникновение нездорового соперничества между руководителями проектов;
• необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.
Рассмотренные оргструктуры управления являются базовыми и могут быть детализированы применительно к любому конкретному объекту управления.
По взаимодействию с внешней средой организации подразделяются на два типа: механистический и органический.
Механистический тип организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, строго централизованным управлением, узко определенной ответственностью в работе, жесткой иерархией власти в организации. Возможен для стабильных организационных структур в условиях устойчивого внешнего окружения.
Органический тип организации характеризуется:
• умеренной формализацией правил и процедур,
• децентрализацией в принятии решений,
• индивидуальной ответственностью,
• гибкостью структуры власти и небольшим числом уровней иерархии,
• хорошей адаптируемостью к изменениям внешней среды.
Более приемлем в современных быстроменяющихся условиях. Возможен разумный баланс в использовании обоих типов организаций.
Группирование специализированных работ в подразделениях называется департаменталиэацией, у которой два основных направления — по видам ресурсов и по видам результатов деятельности. Линейная департаменталиэация характеризуется высокой специализацией уровней и одномерными вертикальными связями между ними.
Линейная департаментализация (1, 2, 3 – уровни управления)
Департаменты образуют так называемые «шахты», каждая их которых реализует конкретную функцию управления предприятием, например финансовую или сбытовую. Такая вертикальная схема разделения труда в организации больше применяется для дифференциации управленческого труда как труда, координирующего деятельность отдельных звеньев. Линейный управляющий непосредственно руководит по вертикали.
Функциональная департаментализация — деление подразделений в соответствии с ресурсами и выполняемыми функциями:
• финансы (финансовый отдел),
• кадры (отдел кадров),
• сбыт и т.д.
Функциональное разделение труда соответствует дифференциации собственно труда по созданию конечного продукта. В каждом функциональном департаменте за счет специализации достигается высокая производительность и сокращаются издержки. Деятельность организации по созданию конечного продукта обычно разделяется по функциональному признаку (деление собственно процесса создания продукта) и линейному (деление координирующего, управленческого труда).
Функциональная департаментализация
Линейно-функциональная департаментализация представляет достаточно традиционную структуру управления. Ее преимущества:
• а) экономия времени;
• б) упрощенные подготовка и обучение работников;
• в) четко определенные обязанности и ответственность.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
1) порождение «функционализма», т.е. местничества отдельных подразделений;
2) эффект «бутылочного горла» — развития преимущественно вертикальных связей;
3) руководство «завалено текучкой» в ущерб стратегическому планированию.
Несмотря на недостатки, такая форма организации до сих пор преобладает в России, что в существенной степени затрудняет развитие, особенно производственного сектора экономики. Линейная и линейно-функциональная структуры характерны для всех малых предприятий. Схема линейно-функциональной департаментализации представлена на рисунке. Такой вид департаментализации характерен для организаций с устоявшейся технологией и продукцией (организаций «механистического» типа) и в условиях стабильного внешнего окружения, а также для всех организаций силовых ведомств.
Линейно-функциональная структура управления
Основным недостатком линейно-функциональной структуры управления является отсутствие горизонтальных связей. Это приводит к тому, что согласование действий линейных подразделений (производство, снабжение, сбыт) и функциональных служб (кадры, финансы, НИОКР) требует участия директора. Все проблемы согласования «перебрасываются» наверх. В результате дирекция перегружена решением оперативных проблем в ущерб стратегическим.Высшее руководство фирмы сохраняет в своем подчинении централизованный аппарат функциональных служб. В каждом из «дивизионов» создаются собственные функциональные подразделения, следующие единому стратегическому плану, однако находящиеся в подчинении у руководителя «дивизиона» и ориентированные на результат этого подразделения. Такую структуру называют скоординированной децентрализацией, или дивизиональной.
Дивизиональная структура управления
Достоинства децентрализованной дивизиональной структуры (департаментализации):
• а) исключается эффект «бутылочного горла», т.е. высшее руководство не отвлекается на «текучку», по каждому направлению конкретизируется ответственность;
• б) повышается мотивация работников к достижению конкретного результата;
• в) структура адаптирована к внешним изменениям.
Ее недостатки:
1) местничество, конфликты при распределении ресурсов;
2) 2) большая численность «функционеров» и высокие затраты;
3) 3) возможность дублирования работ в функциональных отделах.
Однако, как правило, достоинства «перевешивают» недостатки. Впервые такая структура была создана в 1928 г. в компании «Дженерал моторс», что позволило ей опередить на долгие годы лидирующую до этого «империю» Г. Форда. В российской практике
Генеральный директор
Аппарат управления компанией
Регион 1
Аппарат управления региональным отделением
Регион 2
Аппарат управления региональным отделением
Регион 3
Аппарат управления региональным отделением
12
«дивизионы» часто называют комплексами, такие структуры создавались на многих предприятиях оборонной промышленности.
Одним из путей преодоления указанных недостатков может служить матричная департаментализация. Ее достоинства:
• а) малое количество функциональных служб;
• б) наличие как вертикальных, так и горизонтальных связей, что делает работников причастными к процессам принятия и реализации решений;
• в) командный стиль работы (команда — ячейка структуры) обеспечивает упрощение иерархичности структуры управления, повышает динамичность и эффективность в достижении целей.
Матричную структуру целесообразно создавать при осуществлении нескольких проектов «высоких» технологий в быстроразвивающихся отраслях (электроника, фармацевтика и т.д.). Недостатки матричной структуры:
1) двойное подчинение «функциональному» и «проектному» руководителям;
2) временность, непостоянство создаваемых коллективов (временных творческих коллективов, команд, комплексов);
3) местничество.
Наиболее перспективен вариант матричной структуры с исключенным вторым подчинением проектных подразделений функциональным службам, но оставлением обязательного согласования всех планов деятельности с ними (см.сх.).
Матричная структура управления
Генеральный директор
Координирующий орган
НИОКР
Производство
Снабжение
Финансы
Руководитель проекта 1
Руководитель проекта 2
Корпоративный тип организации, или корпорация — это объединение на принципах:
1) единых ресурсов (с централизованным их распределением);
2) централизации и авторитарности руководства;
3) приоритета организационных целей над личностными («человек для работы»);
4) монополии на информацию;
5) «суверенитета организации» и коллективной ответственности.
Индивидуалистская организация — это свободное, открытое объединение людей для совместной деятельности. Индивидуалистская организация основана на принципах:
1) личная собственность — часть коллективной;
2) децентрализация на демократических принципах;
3) «суверенитет личности», свобода развития творческой инициативы;
4) индивидуальная ответственность;
5) «принцип меньшинства» при принятии решений (при высокой культуре организации);
6) приоритет профессионализма.
В современных условиях развивающихся рыночных отношений принципы индивидуалистской организации способствуют повышению в целом ее конкурентных преимуществ, прежде всего предприятий малого и среднего бизнеса, но эффективны и для крупных организаций.
К новым типам организаций относят эдхократические, партисипативные и многомерные организации.
Эдхократические организации — это организации, в которых преобладает гибкая структура, основанная на знаниях и компетенции, а не на иерархии власти; формализация сведена до минимума; вознаграждение определяется результатом и вкладом в общее дело.
Партисипативные организации предполагают участие всех работников в принятии решений и целей, наличие специализированных советов. Однако вмешательство советов и низших уровней в деятельность высших уровней организации приводит иногда к негативным последствиям: необходим разумный баланс.
Многомерные организации ориентированы не только на ресурсы и результаты, но и на рынок, потребителя, территорию. Основа такой организации — автономная рабочая группа (бизнес-группа). Используется стратегия фокусирования на конкретного потребителя. Бизнес-группы становятся центрами прибыли с автономными полномочиями и ответственностью. Достоинства многомерных организаций:
1. мобильность;
2. автономность;
3. гибкость, адаптивность к изменениям;
4. децентрализация ответственности при сохранении стратегической ответственности за руководством.
Здесь преобладает сетевой принцип построения структуры - «все отвечают за все» — в пределах осуществляемого технологического процесса.
На процесс проектирования организаций оказывают влияние четыре группы факторов:
• а) состояние внешней среды;
• б) технологические процессы;
• в) стратегический выбор руководства;
• г) персонал.
При формировании технологии работы выделяют четыре типа взаимозависимости работ (от простого к сложному): складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.
Основные составляющие проектирования организации:
1. разделение труда и специализация;
2. департаментализация и кооперация;
3. взаимосвязи и координация;
4. масштаб управляемости;
5. иерархия организации;
6. распределение прав и ответственности;
7. централизация и децентрализация;
8. дифференциация и интеграция.
Коммуникации и связи в структуре организации обусловлены названными составляющими проектирования и могут быть вертикальными (линейными), горизонтальными (функциональными), прямыми и косвенными, формальными и неформальными.
Масштаб управляемости определяет численность персонала в подразделениях и число самих подразделений, поддающихся эффективному управлению. Рекомендуется максимальное число подчиненных: для высшего руководства — не более 7 человек; для научных подразделений — 5 — 7 человек; для функциональных подразделений — 16-18 человек; низшее звено управления — 20 — 30 человек. Узкий масштаб управляемости — минимальное число подчиненных у каждого руководителя (недостаток — узкий масштаб управляемости приводит к большому числу уровней). Широкий масштаб управляемости — максимальное число подчиненных, но минимальное число уровней (недостаток — широкий масштаб управляемости вызывает загруженность руководства «текучкой»). На практике имеет место комбинирование широкого и узкого масштаба управляемости.
Производственные предприятия рекомендуется проектировать численностью не более 1000 человек. Эффективность организации, как правило, обратно пропорциональна числу уровней управления.
1. система «елочки», основанная на принципе единства подчинения ;
2. система «матрешки», когда права и ответственность нижестоящего руководства полностью поглощены вышестоящим;
3. принцип «тотального контроля» (колхозы, монархия и т.п.).
Для повышения эффективности деятельности организации нужно оптимизировать соотношения уровней дифференциации и интеграции
Централизация — концентрация власти на верхнем уровне организации. Преимущество централизации: оперативность принятия экстренных решений (хорошо оправдана в силовых структурах).
Децентрализация — делегирование прав и ответственности на нижестоящие уровни. Преимущества децентрализации:
1. объективность принимаемых решений;
2. гибкость, адаптируемость к изменениям;
3. развитие творческих начал, чувства причастности к целям организации у работников.
Недостатки децентрализации:
• Слабый контроль за принятием экстренных решений,
• Большие затраты времени на принятие решений.
Дифференциация при проектировании организации – это степень различия между подразделениями, их задачами и функциями, а интеграция – степень сотрудничества подразделений при достижении целей организации.
Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Считается, что идеальное число подчиненных составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации.
Масштабы управления. При определении масштабов управления помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем:
• делегирования полномочий;
• составления ясного и краткого плана;
• использования контрольно-проверочных нормативов.
Важность установления масштабов управления. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление, возможно появление подгрупп с неофициальным руководителем, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль эа выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.
С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на психологическом климате.
От масштаба передачи полномочий зависит степень централизации и децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах.
Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений.
Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией.
Но передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Наиболее важными принципами передачи полномочий являются:
• подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• подчиненный должен знать, перед кем он несет ответственность;
• всё, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;
• старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.
Факторы, влияющие на уровень децентрализации;
1. величина затрат;
2. степень унификации.
3. размеры предприятия;
4. философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
5. наличие подходящего руководителя;
6. использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
7. география деятельности организации;
8. влияние внешней среды.
Преимущества централизованного управления:
• лучший контроль за деятельностью предприятия;
• возможность единых стандартов всех действий;
17
• устранение дублирования тех или иных усилий;
• более эффективное использование некоторых ресурсов. Недостатки централизованного управления:
• рост бюрократизма;
• задержки в принятии решений;
• решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.
Инфраструктура менеджмента – (лат. Infra – ниже, под и structura – строение, расположение) – совокупность мероприятий, обеспечивающих управленческую деятельность.
Важнейшая часть всех видов управленческой деятельности – коммуникация со внутренней и внешней средой организации
Руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это суть две разные вещи, ибо организацию исполнения решения также нужно организовывать. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникации управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться.
В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся виды коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.
При цепочной структуре коммуникации решение, передаваемое с одного конца на другое, становиться известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.
В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.
В звездной структуре коммуникации ярко выражен "коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.
Для иерархической структуры коммуникации характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными. Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона.
Мудрыми людьми было сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше. В этом смысле люди принимают решения на каждом отрезке своей жизни, даже если не занимаются каким-то конкретным видом деятельности. Решение – это часть повседневной жизни. Большинство из них принимаются рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений и успеха, а также не пытаемся оценить результат. Однако решение менеджера можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появления этого продукта.
Процесс разработки и принятия решения менеджером включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства.
Мощным фактором, активизирующим процессы принятия и реализации решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные системы и сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер и зависеть от конкретной личности-менеджера.
Информационное обеспечение является одним из определяющих условий обоснованности и эффективности принимаемых решений. Под информацией понимаются сведения, передаваемые одними людьми другим в процессе непосредственного общения (межличностные коммуникации) или каким-либо другим способом (письменно, с помощью условных сигналов, с использованием технических средств и т.д.), а также сам процесс передачи или получения этих сведений.
Термин информация понимается и используется в нескольких значениях.
Информация может рассматриваться как уменьшение неопределенности в отношении ожидаемых событий (состояния системы, параметров процесса и т.д.), как коммуникационный поток, как значимое сообщение и т.п. Информация в управлении (управленческая информация) – новые сведения, характеризующие ситуацию, снижающие уровень неопределенности, воспринятые, понятые и оцененные как полезные для решения тех или иных задач управления. Такая информация обычно предстает перед нами в виде словесного текста, цифрового и графического материала (на бумаге или экране дисплея).
Основные требования к управленческой информации:
• своевременность,
• оперативность,
• надежность (параметры надежности – достоверность, объективность, полнота),
• оптимальность (характеристики меры соотношения необходимой и достаточной информации),
• доступность и легкость восприятия,
• логичность и лаконичность,
• соответствие информации компетенции субъекта управления.
Упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой руководством для выработки и принятия решений, называется информационным массивом.
Цель создания массива информации – повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач. Информационный массив должен обеспечивать:
• прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;
• наиболее полное удовлетворение информационных потребностей органов управления на всех уровнях;
• оперативный поиск и выдачу информации по запросу;
• предохранение информации от искажений;
• защиту от несанкционированного доступа к информации.
Целенаправленное движение информации от источников до потребителей называют потоком информации. Организация потоков информации имеет цель исключать дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить рациональный обмен информацией между органами управления. Информационный поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных элемента:
• источник информации – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
• собственно информация – объем информации (количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц информации (биты, слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.));
• канал – средство передачи информации;
• потребитель информации – лицо (орган), которому предназначена информация.
Совокупность указанных элементов, обеспечивающих необходимой и достаточной информацией всех мероприятий процесса управления представляет собой информационную систему.
всегда являются человеко-машинными системами, поэтому могут быть охарактеризованы такими традиционными показателями, как:
• объемы массивов информации;
• пропускная способность каналов;
• способность хранения информации;
• быстродействие;
• надежность и т.д.
Современные информационные системы представляют собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию комплекса операций процесса управления. Окончательный выбор решения всегда принадлежит человеку.
Роль средств вычислительной техники в сборе и обработке информации возрастает в связи с:
• усложнением связей между объектами и субъектами управления и увеличением их вероятностного характера;
• возрастанием дефицита времени;
• возрастанием масштабов возможных последствий от неправильно принятых решений;
• усилением необходимости повышения эффективности поиска оптимального решения.
Информационные системы могут быть:
• централизованные и децентрализованные;
• комплексные и локальные.
Комплексные – обеспечивают спектр информационных услуг, локальные – только отдельные направления информационных потребностей.
В соответствии с характером управленческих задач при создании и внедрении информационных систем для управленческих структур следует исходить из необходимости соблюдения следующих условий:
• обязательная информационная открытость технологии подготовки и принятия решений;
• необходимость поддержки информационными технологиями процессов постановки управленческих задач;
• большая неопределенность целей и субъективность критериев оценки принимаемых решений;
• наличие в процессе принятия решения явных элементов интуитивного характера.
Научно-технический прогресс в управлении связан, прежде всего, с внедрением новых информационных технологий.
Новые информационные технологии – это совокупность встраиваемых в системы организационного управления принципиально новых средств и методов обработки данных, представляющих собой целостные технологические системы, обеспечивающие целенаправленный сбор, хранение, обработку, передачу и предоставление информации, необходимой для принятия решений в условиях скоростных изменений.
Новые информационные технологии включают:
• новые технологии коммуникаций на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;
• новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров и специализированных рабочих мест;
• технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;
• новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта – баз знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.
Анализ информационного обеспечения разработки и принятия решений убеждает в возрастающей значимости информационных ресурсов по отношению к другим видам ресурсов.
Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях, либо переданы путем устного распоряжения.
Документы могут быть классифицированы по следующим признакам:
1. уровень нормативно-методического обеспечения (республика, край, область город, село и т.д.);
2. юридический статус документа (закон, стандарт, указ, постановление, инструкция и т.п.);
3. содержание документа (технические, экономические, организационные и т.п.)
В общем случае управленческие решения с юридической точки зрения относятся к распорядительным документам, посредством которых решаются важнейшие вопросы управления. Они носят административный характер и обращены к нижестоящим подчиненным должностным лицам или организациям.
Можно выделить три стадии подготовки распорядительного документа:
• первая стадия – изучение существа вопроса и подготовка проекта документа;
• вторая стадия – согласование документа с заинтересованными учреждениями, структурными подразделениями или должностными лицами, которых он касается;
• третья стадия – подписание документа.
Подготовка проекта распорядительного документа может быть поручена одной или нескольким рабочим группам, одному или нескольким структурным подразделениям, или отдельным должностным лицам. При этом требуется собрать необходимую информацию по существу поставленного вопроса. Для этого используют различные информационно-справочные документы: отчеты, справки, докладные и объяснительные записки, акты, служебные и докладные записки.
Собрав и изучив необходимые материалы, получив полную ясность по существу вопроса, четко определив цель издания распорядительного документа, приступают к составлению его проекта.
Текст распорядительного документа чаще всего состоит из двух взаимосвязанных частей: констатирующей и распорядительной.
Констатирующая часть является введением в существо рассматриваемого вопроса и предназначена для того, чтобы объяснить, чем вызвано появление документа. Однако, констатирующая часть необязательна, она может и отсутствовать, если нет необходимости давать разъяснения. Основную нагрузку в распорядительных документах несет распорядительная часть, которая излагается в повествовательной форме. К формулировкам этой части документа предъявляются особенно жесткие требования. Формулировки должны быть конкретными, четкими, ясными, не допускающими различных толкований. Если распорядительная часть предполагает различные по характеру действия нескольких исполнителей, то указывается в ней конкретный исполнитель (организация, подразделение, должностное лицо), предписываемое действие и срок исполнения. Срок исполнения может быть указан общий, но чаще он устанавливается для каждого задания в отдельности. Последним пунктом указывается лицо, на которое возлагается контроль за исполнением документа. Распорядительные документы могут иметь приложения, ссылки на которые делаются в соответствующих пунктах текста.
Подготовив текст распорядительного документа, приступают к его согласованию с заинтересованными учреждениями, структурными подразделениями или должностными лицами, которых он касается.
Согласование осуществляется путем визирования или проставления грифа согласования. Документ визируется составителем проекта, всеми указанными в проекте исполнителями, должностными лицами, ответственными за исполнение документа в целом, юрисконсультом. Если требуется финансовое обеспечение, то обязательно документ согласовывается с финансовыми органами или службами. Виза юрисконсульта свидетельствует о соответствии документа законодательным и нормативным актам. Визы и гриф согласования, как правило, проставляются на первом экземпляре проекта. В случае несогласия с проектом пишут мотивированное заключение.
Полностью подготовленные проекты документов представляются на подпись. Подписывается первый экземпляр документа, изготовленный на бланке формата А4.
Распорядительные документы вступают в силу с момента их подписания или доведения до сведения исполнителя. В ряде случаев срок вступления в силу или срок действия указывается в самом документе.