Подходы к определению и формулированию стратегических и оперативных решений и методы их реализации существенно отличаются. Можно сформулировать следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный (тактический) менеджмент.
1. Уровень разработки.
Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.
2. Регулярность.
Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс.
Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.
3. Неопределенность.
Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.
4. Количество возможных альтернатив.
Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в а процессе оперативного управления.
5. Природа решаемых проблем.
Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы. и часто имеют аналоги.
6. Потребляемая информация.
7. Временные горизонты.
Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени.
8. Соподчинение.
Стратегические решения являются основой для принятия решений оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.
9. Детализированность.
Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.
10. Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений.
Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений — прерогатива высшего руководства.
11. Точность оценки.
Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами реализации оперативных решений Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становиться трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.
12. Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений.
Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.
13. Степень риска.
Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.
Процесс управления может быть представлен четырьмя взаимосвязанными функциями: планирование, организация, мотивация, контроль.
Планирование осуществляется после и на основании результатов прогнозирования.
Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно–управленческий аспект).
Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.
Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:
Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.
Миссия (mission) (главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?)
Формулировка миссии должна отражать:
1. предмет бизнеса организации;
2. отличительные особенности выбранного бизнеса;
3. на каких потребителей ориентирован бизнес;
4. ценности, которых придерживается организация.
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%).
2. Цели должны быть ориентированы во времени:
- (долгосрочные: на 5 и более лет;
- среднесрочные: от 1 до 5 лет;
- краткосрочные: на 1 год).
Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.
3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.
4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.
Под каждую цель необходимо сформулировать задачу.
Например, цель состоит в разработке бизнес – плана. Для этого необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т.п.
При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д.
Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.
Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее).
Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.
На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.
Необходимо учитывать влияние следующих видов фона:
1. Политического
2. Экономического
3. Социального
4. Экологического
5. Демографического
6. Рыночного
7. Технологического
8. Международного
В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма на четыре сектора
1. Политическое окружение.
2. Экономическое окружение.
3. Социальное окружение.
4. Технологическое окружение.
Основанная на их учете техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП, что соответствует английской аббревеатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment).
(Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ).
В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.
После оценки внешней среды необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности
Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием.
Оно основано на комплексном исследовании различных функций:
- маркетинг;
- финансы;
- производство (операции);
- персонал;
- культура и имидж организации.
Анализ функции маркетинга должен охватывать следующие элементы:
- доля рынка и конкурентоспособность;
- разнообразие и качество ассортимента;
- рыночная демографическая статистика;
- рыночные исследования и разработки;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность. Необходимая для этого информация содержится в финансовой отчетности (финансовых ведомостях), включая балансовый отчет (баланс), отчет о прибылях и убытках, а также отчет об изменениях финансового положения, отчет о распределении чистых доходов, пояснительную записку к финансовым ведомостям.
Производство. Необходимо сосредоточить внимание на следующих вопросах:
- может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции;
- имеется ли доступ к новым материалам;
- каково оборудование фирмы;
- какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить запасы;
- существует ли эффективная система контроля качества продукции;
- насколько хорошо спланирован процесс производства.
Культура и имидж (образ) предприятия. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу или социальный климат в организации.
Изменения в культуре организации происходят достаточно медленно и как правило занимают не менее 3–5 лет.
Образ организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.
Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией.
Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:
1) SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы);
2) метод ключевых вопросов;
3) метод сценариев;
4) модель пяти сил;
5) метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).
После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых:
- ограниченный рост,
- рост,
- сокращение,
- сочетание.
Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.
Рост (измеряется десятками процентами в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Рост может быть внутренним и внешним.
Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.
Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.
Кроме того, следует рассмотреть еще 3 вида стратегий:
1. глобальные (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);
2. корпроративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);
3. функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).
Поясним некоторые из вышеприведенных стратегий.
Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).
Обычно эффект масштаба производства достигается при достаточно большом объеме производства, т.е. когда имеет место серийный или массовый тип производства.
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.
Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.
Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.
Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.
Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.
Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.
Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.
Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.
Выделяются стратегические соответствия:
- производственные (единые производственные мощности);
- маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.);
- управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).
Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.
Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.
Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.
К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.
К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.
Формирование пакета стратегий предполагает учет «семи детерминант». Предполагается, что следующие 7 главных факторов оказывают влияние на формирование портфеля стратегий:
1. конкуренция;
2. потребители;
3. поставщики;
4. технология;
5. текущий конкурентный потенциал организации;
6. государственное регулирование;
7. факторы макросреды.
Основной задачей в процессе формирования портфеля стратегий является прогнозирование параметров, определяющих эти факторы.
Для этой цели могут применяться экстраполяционные методы, моделирование, методы экспертных оценок и другие.
Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджеры побуждают других работать для достижения организационных целей, удовлетворяя тем самым их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут себя они так потому, что занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все это потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.
Отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса в работе. Рабочие хотят иметь чувство «партнерства» с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу найдет отражение в той награде, которую они получат от фирмы. Кроме того, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.
Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей (рис).
Процесс мотивации
Потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможности личного роста и т. д.
Потребности
Целенаправленное поведение
Удовлетворение потребностей
Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Таким образом, нужно мотивировать рабочих, это заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме того, нужно помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение целей компании.
Удовлетворение потребностей отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.
В менеджменте предается большое значение различию уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Некоторые из них очень искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне; такие служащие убеждены, что их нынешняя работа, как и любая другая это простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Служащие, мотивируемые на этом уровне, скорее всего, не будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом, а отсюда систематические прогулы и текучесть кадров.
Однако для тех служащих, чей уровень мотивации можно назвать отличным поведением, работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. Исследования показывают, что служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20 % своей энергии, а выкладываться на все 100 % начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. В этом случае задачей менеджера является создание служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.
Существует три основных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга и теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда.
Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов и выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять потребностей почти всегда должны удовлетворяться по порядку, начиная с нижней (рис).
Иерархии потребностей А.Маслоу
Физиологические потребности. Они состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.
Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь и лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введении системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.
Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит(сх.)
Интел
Потребности низшего уровня
Потребность в самореализации, самоуважении
Потребностьвуважении
Физиологические
Потребностьвбезопасности
Социальные
Потребности высшего уровня
Уровни:
5
4
3
1
2
путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.
Потребности в уважении. На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая – это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворении самим собой. Вторая форма – потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.
Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.
Для менеджеров значение имеет тот факт, что все человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.
Каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями низшего уровня к мотивации потребностями более высоких уровней. Таким образом, если в данный момент подчиненного мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности (второй уровень), то, как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения своих социальных возможностей (третий уровень).
Не менее важной является идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.
При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что является лучшим объяснением ее популярности. Однако подход Маслоу не избавлен от недостатков.
Прежде всего, большинство из нас в одно и то же время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Так можно согласиться на работу, где будут платить меньше, чем в других местах (уровень1), т.к. есть уверенность, что здесь скоро представится прекрасная возможность сделать удачную карьеру (уровень 4).
Во-вторых, крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно (например: когда человек голоден), и более значительными и реже встречающимися изменениями (сдвигами) в человеческих потребностях.
Третья сложность возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов.
была выведена не из клинических наблюдений, как в случае с Маслоу, а в результате широкомасштабного исследования, в которое были вовлечены бухгалтеры и инженеры.
Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.
Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.
Эти факторы имеют мотивационный потенциал, т.к. работа, предоставляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.
Существует заметное сходство теории Маслоу и Герцберга. Оба располагали потребности в виде иерархии и оба обозначали такие потребности, как физиологические, потребности в безопас-ности, социальные, потребности в уважении и самовыражении (хотя Герцберг употреблял другую терминологию). Существуют также и существенные различия между этими двумя теориями. Работы Маслоу базировались на предположении, что перечисленные им факторы при их наличии ведут к удовлетворению (и поэтому могут служить мотиваторами), а при их отсутствии к неудовлетворению.
В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:
Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызывать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударение на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.
Наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Но следует помнить, что в процессе проведения исследования деньги рассматривались как фиксированная заработная плата, а не как переменная, зависящая от качества работы и дневной выработки. (Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец). Большинство исследований, проведенных для более глубокой проверки идей Герцберга, провалились и не смогли подтвердить сделанных ранее выводов. Несмотря на это, многие компании используют рекомендации, вытекающие из исследований Герцберга.
В своей теории, которую Мак-Клелланд и его коллеги развивали в течение десятилетий, Дэвид Мак-Клелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня:
• потребность во власти,
• в успехе и
• в принадлежности.
Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней.
1. Потребность в успехе в иерархии потребностей Маслоу лежит где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.
2. Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчиненных с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.
3. Как и потребность в успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. Мак-Клелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует
4.несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Эффективный лидер и менеджер должен быть преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчиненным. Он или она обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.
То, что Мак-Клелланд назвал потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.
Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак-Клелланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:
1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.
2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.
Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами. В основном из-за своей потребности во власти.
Работа Мак-Клелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приемы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчеркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи.
Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации:
1. теория ожидания Виктора Врума;
2. расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Лоулера;
3. теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса;
4. теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.
Теория ожидания
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:
1. ожидания в отношении «затрат труда – результатов» (3-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении «результатов – вознаграждений» (Р-В) – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.
Ожидания в отношении затрат труда – результатов
Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приве-дут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания» в отношении «затраты труда – результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работы, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.
Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»
После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером.
При определении того, насколько рабочие уверены в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играет несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определены. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растёт, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчинённых.
Ценность вознаграждения
Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои потребности?» Согласно теории ожидания ответ на вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Ценность вознаграждения является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами.
Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчиненные очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги – это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.
А.Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.
Валентность – это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (+1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.
На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Взаимосвязь, изображенную на модели, можно выразить следующим образом:
М = (З / Р) • (Р / В) • (Vв) • (Vn), где
М – мотивация; З/Р – ожидания в отношении затрат труда – результатов; Р/В – ожидания в отношении результатов – вознаграждений»; Vв – валентность вознаграждения; Vn – валентность потребности.
Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.
1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.
2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.
3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.
4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.
Расширенная модель ожидания
Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и Мак-Клелланда с идеями процессуальной теории Врума.
На рисунке показан интегрированный подход, который называется «расширенной моделью ожидания», он включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. Цифры, проставленные в квадратах на рисунке, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект.
Модель Портера – Лоулера.
В теории, модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со
1 Ценность награды
2 Усилия
Вероятность получения награды
3 Усилия (затраты труда)
4 Способности и навыки
5 Восприятие своей роли
6 Выпол-нение (результат)
8 Ощутимая справедливая награда
7а Внутрен-няя (дейст-вительная награда)
7б Внешняя награда
9 Удовлетворение
Расширенная модель ожидания Портера и Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. Менеджеры, которые используют эти модели в качестве основы для анализа, имеют меньшую вероятность, чем их коллеги, упустить существенные элементы процесса принятия решения своих подчиненных.
Теория справедливости
Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризованная Дж. Стэйси Адамсом.
По теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:
1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.
При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.
Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей. Основным, самым важным элементом любого мотивационного процесса является способность менеджера предложить подчиненному ту награду, которую он заслуживает за свою работу, направленную на достижение организационных целей. Самое важное здесь – оставаться верным своим обязательствам и помочь обеспечить каждому справедливую награду за его работу.
Ключевые моменты, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости.
• Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
• Очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее.
• Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.
• Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. Менеджеры могут использовать этот факт в том случае, если в их распоряжении находится небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.
Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижении целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих негативных ощущений воздействуют на мотивацию и заставляют человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно (в первом случае), или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. Поэтому есть менеджеры, которые считают, что выплачивая отдельным служащим вознаграждение больше, чем они заслуживают, они тем самым стимулируют их работать более усердно в надежде получить еще большее вознаграждение в следующем периоде. Однако может случиться так, что служащие начнут работать хуже, т.к. будут думать, что в противном случае они будут получать меньше, чем заслуживают.
Теория усиления
В.Ф. Скиннер – психолог, его теории поведения были применены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Его теория утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывает веру в возможность свободного выбора.
Позиция Скиннера заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые приводят к нежелательному результату.
Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов.
В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по-другому.
Для того, чтобы успешно применять теорию усилия, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть четыре варианта:
1. При положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия (желаемые последствия используются для стимулирования желаемого поведения).
2. При негативном или отрицательном подкреплении менеджер тоже поощряет определенное поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек не вел себя подобным образом.
3. Испытывая эффект «тушения», менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.
4. Наказание – это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия.
Деньги как мотиватор
Деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, т.к. очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Частично это верно, потому что единственным теоретиком, который непосредственно изучал действие денег как мотиватора, был Герцберг, и он сделал вывод, что деньги, в лучшем случае, лишь предотвращают неудовлетворение и не являются мотиваторами. Деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или средство платежа, деньги потеряют для вас всю свою ценность. Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора:
1. Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.
2. Деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека.
3. Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми.
4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребностей.
Стимулы
Поведение
Последствия
Будущееповедение
Эта классификация необходима для определения подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
1. По функциональному содержанию, например, решения:
o плановые;
o организационные;
o контролирующие;
o прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
2. По характеру решаемых задач:
- экономических;
- организационных;
- технологических;
- экологических и прочих.
Чаще всего УР в той или иной степени имеют комплексный характер.
3. По уровням иерархии систем управления выделяют УР:
- на уровне предприятия;
- на уровне подсистем;
- на уровне отдельных элементов системы.
4. В зависимости от организации:
- единоличные;
- коллегиальные;
- коллективные.
Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
5. По характеру целей:
- текущие (оперативные);
- тактические;
- стратегические.
По причинам возникновения:
- ситуационные;
- по предписанию вышестоящих органов;
- программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
- инициативные;
- эпизодические и периодические.
6. Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
- графическое, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, структурных схем);
- математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
- жесткие, однозначно задающие путь их воплощения;
- ориентирующие, определяющие направление развития системы;
- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
- нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
7. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера.
- • уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
- • импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.
- • инертные решения становятся результатом осторожного поиска.
- • рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.
- • осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов.
- • рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Личностные оценки руководителя. Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей- то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителем, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
Сравнительно немногие решения принимаются в условиях определенности. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может попытаться получить дополнительную релевантную информацию или действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией.
Время и изменяющаяся среда. Ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными Решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение.
Информационные ограничения. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченные на ее сбор, в также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. д, Руководители часто некорректно полагают, что больше информации — обязательно лучше.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.
Проблема процесса принятия решении состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.
Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Способность видать, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на высшие этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимосвязанность решений, т. в. видеть «всю картину», зачастую становятся кандидатами на повышение.
Методология управленческого решения — организация деятельности по разработке управленческого решения, включающая формулирование цели, выбор методов разработки решений и критериев оценки вариантов, составление схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделении и работников в процессе разработки решения, осуществляемое посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.
Стадии процесса принятия рациональных решений таковы:
1. Диагностика проблемы. Диагностика — это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения.
Также на данном этапе необходимо распознать такие характеристики решения:
- является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным.
- уровень неопределенности и риска.
- количество целей.
Ошибки, возникающие на данной стадии:
- задание чрезмерно обобщенно, без учета особенностей;
- предполагается условие, которое в данной задаче не содержится.
2. Сбор информации. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация - это данные, существенно касающиеся данного вопроса.
Ошибки, характерные для данной стадии:
- использование удобной информации вместо правдивой;
- предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия);
- сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации;
- технические, вычислительные ошибки.
4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.
5. Оценка альтернатив — определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений: Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения. Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются «пустыми», Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом — на непосредственного руководителя. Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям, иногда их пересматривать или затягивать решения.
6. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями. Установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
С целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации:
1. Методы моделирования (методы исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Это процедура, состоящая из нескольких этапов:
- постановка задачи;
- определение критерия эффективности анализируемой операции;
- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
- построение математической модели изучаемого объекта (операции);
- количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
- проверка адекватности модели и найденного решения; корректировка и обновление модели.
2. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями.
3. Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, троллейбусов на маршруте, или операционистов в банке и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.
4. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
5. Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования.
Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результата операции от основных в«торов — модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени— модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).
Необходимо учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам.
- практическая применимость.
- экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальный для данной ситуации.
- обеспечение достаточной точности решения проблемы.
- достоверность, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень.
Цель функций контроля и регулирования – обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента.
Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе профессионально-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней сферы.
Контроль – комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа.
- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция учет);
- оценка состояния и значимость полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция оценка);
- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция анализ);
- прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.
Регулирование – процесс выработки корректирующих мер и реализация принятых организационно-технологических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений). Задача регулирования – актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.
Функция «контроль» переходит в функцию «регулирование» в момент принятия и реализации решений по корректированию выявленных отклонений. «Контроль» выступает как функция обратной связи в процессе управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента.
По данным контроля проводится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
Эффективная система контроля в организации характеризуется:
- стратегической направленностью;
- ориентацией на результаты;
- соответствием контролируемому виду деятельности;
- своевременностью и гибкостью;
- экономичностью и простотой.
Виды контроля:
Предварительный – проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений;
Текущий – осуществляется в процессе исполнения принятых решений (плановых заданий). Назначение – своевременное выявление отклонений, препятствующих исполнению решений в полном объеме;
Заключительный – осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения;
Стратегический – предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации;
Оперативный – нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий;
Финансовый – ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проведены на разных уровнях управления в соответствии с принятой организационной структурой;
Административный – распространяемый на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую структуру;
Полный – строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре;
Выборочный – организуется как разовое мероприятие, имеющее условный характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований и т. д.
В процессе контроля и регулирования выделяются три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:
1. выработка стандартов и критериев;
2. сопоставление фактических результатов с ожидаемыми;
3. принятие корректирующих мер.
Первый этап процесса контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты критерии оценки деятельности объекта управления, которые определяются при планировании.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов функционирования объекта управления с установленными стандартами. На этом этапе допускается интервал допустимых отклонений от установленных стандартов.
На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и вырабатывается один из трех вариантов поведения:
- ничего не предпринимать;
- устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы;
- пересмотреть стандарты.
В условиях перехода к рыночной экономике происходит смена парадигмы управления, предполагающей изменение целей и задач предприятия, законодательных условий и внешней среды – на смену централизованному приходит стратегическое управление. Новый механизм управления и требует новых подходов к организации процесса управления, в частности – системы обратной связи, системы контроля за процессом производства. Один из подходов – контроллинг, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования.
Традиционно термин «контроллинг» начал использоваться в Германии, а в США и Великобритании утвердилось понятие «управленческого учета». В России интерес к контроллингу появился в начале 90-х гг. в связи с началом перехода к рыночной экономике. Контроллинг также называют системой управления прибылью. Различают оперативный и стратегический контроллинг. Выделяют контроллинг логистики, маркетинга, финансов и инвестиций. Однако до сих пор непонятно, где граница между всеми этими понятиями и каковы особенности, отличающие контроллинг.
Наиболее точным стало определение Д.Хана:
контроллинг- автоматизированная система управления управлением, из чего следует, что контроллинг основывается на трех компонентах: экономической системе, управлении, информационной системе. Наличие этих трех составляющих подтверждается историческими этапами развития контроллинга, на протяжении которых сменялись приоритеты и ориентации концепции:
• система учета (1930-е гг.);
• управленческая информационная система (1970-1980-е гг.);
• система управления.
Различают системный, процессный и ситуационный подходы к управлению экономической системой. Системный подход воздействует на составляющие системы с целью изменения структуры для обеспечения оптимальных результатов функционирования. Процессный подход рассматривает функции управления: учет, контроль, анализ, регулирование, планирование. Ситуационный подход основан на использовании различных методов воздействия на значения экономических показателей в зависимости от конкретных ситуаций.
Контроллинг представляет собой обратную связь в контуре управления за счет выбора организационного, математического и информационного (технического, программного, лингвистического) обеспечения. Цель контроллинга – информационная поддержка управленческих решений для повышения их качества. Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.
Повышение качества управления обеспечивается выбором системы управления. В литературных источниках зачастую стираются различия между системой управления предприятием и контроллингом.
Контроллинг – это система управления управлением и основывается на экономической системе, системе управления и автоматизированной системе управления. При отсутствии хотя бы одной составляющей система управления не является контроллингом. Неверно также называть контроллингом систему управления затратами, поскольку система управления затратами включает только две составляющих: предметную область хозяйственной деятельности предприятия и процесс управления данной функциональной областью. По тем же причинам неверно называть контроллингом и управленческий учет. Контроллинг – это методология управления, совокупность организационных, математических и информационных моделей, обеспечивающих наиболее оптимальное управление системой.
|
Отличия системы управления затратами от контроллинга |
30
|
Характеристика системы |
Система управления затратами |
Контроллинг |
|
Цель |
Снижение затрат |
Повышение качества принимаемых решений |
|
Подсистемы Функции, обеспечивающие достижение цели |
Функциональные области Функции управления |
Функции управления Технологии управления и принятия решений |
|
Исполнители и ресурсы |
Труд, материалы, капитал, энергия, информация |
Организационное, математическое и информационное обеспечение |
|
Объекты |
Центры и носители затрат |
Система управления |
|
Структура системы управления |
Организационная структура |
Структура моделей (метамодель) |
|
Количественные характеристики |
Значения экономических показателей |
Значения критериев качества решений |
|
Контролируемый фактор |
Величина затрат |
Степень согласованности моделей, обеспечивающих максимизацию прибыли |
Стратегический и оперативный контроллинг могут различаться используемыми моделями, но цели одинаковы – повышение качества принимаемых решений. Временной горизонт влияния на контроллинг не оказывает (разве что на показатели качества принимаемых решений и виды моделей), поэтому разделение на стратегический и оперативный контроллинг также неправомерно. По временному признаку различают оперативное и стратегическое управление, которые и являются объектами контроллинга.
Контроллинг, в свою очередь, является процессом управления, и для него также характерны функции управления, однако существуют и особенности.
|
Особенности функций управления контроллинга |
||
|
Функции управления |
Управление |
Контроллинг |
|
Учет |
Учет значений экономических показателей |
Формирование словаря (тезауруса) понятий в рамках единого информационного пространства |
|
Контроль |
Контроль рассогласований значений экономических показателей |
Выбор наиболее подходящих методов контроля, анализа и регулирования значений экономических показателей |
|
Анализ |
Анализ причины рассогласований, оценка влияния факторов |
Использование моделей для оценки качества управления |
|
Регулирование |
Использование математических моделей для снижения рассогласований |
Использование математических моделей для улучшения показателей качества принимаемых решений |
|
Планирование |
Использование математических моделей для планирования значений экономических показателей |
Планирование внедрения системы управления на предприятии |
Эффективность системы контроллинга определяется эффективностью управления, таким образом, контроллинг действительно является обратной связью по управлению. Например, для планирования производственной программы могут использоваться различные способы, в частности, линейное и нелинейное программирование, статистические методы и др. В зависимости от ситуации, контроллинг позволяет для конкретной экономической системы выбрать наиболее подходящий по показателям качества принимаемых решений метод, согласующийся с целями управления.
В результате внедрения системы контроллинга на предприятии могут быть сформированы альтернативные варианты методов управления. Выбор подходящей модели управления и является принятием решения в системе контроллинга.
Структура системы управления экономической системой представляет собой комплекс иерархических функциональных моделей и характеризует организационную структуру.
Организационная структура – логическое соотношение уровней управления и функциональных областей (бизнес-структуры), организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
Единого определения кризисной ситуации не существует. Можно лишь привести несколько основных определений, которые, по-видимому, наиболее точно и полно раскрывают сущность данного понятия.
С точки зрения кризисного управления ("crisis management") кризис — это:
• прекращение нормального процесса,
• непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия,
• внезапное серьезное происшествие, обладающее возможностью повредить или даже разрушить репутацию кампании.
Существенные аспекты кризисной ситуации таковы:
• событие произошло, его уже не изменить;
• следует немедленно заняться «лечением» информационного представления события;
• информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.
Типология кризисов и возможных сценариев их развития:
1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке.
Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:
1. Кризисы-происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.
2 Социальные кризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально-производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.
3. Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими и т.д.
Вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией. Анализ позволяет ввести такое основание для типологии как общий вектор направленности кризисной ситуации, исходя из чего кризисы можно подразделить на:
Кризисы, имеющие внешнюю направленность. Кризисные ситуации, сказывающиеся отрицательным образом на внешней среде организации, т.е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).
Кризисы внутренней направленности. Сюда подпадают такие кризисные ситуации, которые имеют в большей степени внутреннее значение для организации. Ситуации, связанные со столкновением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т.д.
1. Общий вектор направленности кризисной ситуации позволяет подразделить кризисы на: кризисы внешней направленности; кризисы внутренней направленности.
2. Коммуникационная модель управления кризисной ситуацией: создание команды, работа с персоналом, работа с целевыми аудиториями. Коммуникация должна одновременно вестись по двум стратегическим направлениям:
• Внешняя среда организации;
• Внутренняя среда организации.
При этом следует учитывать психологические барьеры между внешней средой организации и персоналом, т.е. внутренней средой.
3. Первое стратегическое направление — внутренняя среда организации. Работа строится следующим образом:
• формируется кризисная команда;
• разрабатывается стратегия в отношении персонала организации.
4. Второе стратегическое направление — внешняя среда организации.
Средства массовой информации. Принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации. В случае кризисов, имеющих внешнюю направленность, коммуникационная стратегия должна следовать логике открытости и честности.
В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность работа должна сводиться к такому толкованию ситуации, которое максимально соответствовало бы интересам компании. В данном случае стратегия также следует логике открытости, однако принцип честности здесь подменяется принципом выбора необходимого толкования.
Разработка стратегии работы со СМИ. Важно учесть направленность информационной политики конкретного СМИ.
Определение целевых аудиторий и выработке стратегии работы с ними. Самое главное четко выделить неотложные целевые аудитории и вести первоочередную работу именно с ними.
5. Стратегический плен действий в кризисной ситуации является совокупным описанием действий компании в кризисной ситуации. Разработка плана осуществляется службой PR или приглашенными консультантами в рамках коммуникационной модели управления в кризисной ситуации.
План включает следующие пункты:
• Определение общего вектора направленности кризисной ситуации;
• Формирование кризисной команды,
• Анализ ресурсов компании: имеющегося у компании времени, располагаемых финансов, уже налаженных к моменту наступления кризиса контактов со средствами массовой информации.
6. Разработка коммуникационной стратегии для персонала организации, проведение тестирований, тренингов; обеспечение информированности о ходе работы по преодолению кризиса; создание системы контроля за слухами; включение персонала в процесс принятия управленческих решении. внешней среды организации: выработка версии и стратегии работы со СМИ, определение целевых аудиторий и выработка стратегии работы с ними.
Осуществление плана действий, направленных на персонал организации и внешнюю среду, должно иметь комплексный характер, то есть работу необходимо вести по данным направлениям одновременно.
7. Анализ текущей ситуации и при необходимости корректировка действий кризисной команды. Во время кампании по управлению кризисной ситуацией необходимо вести постоянный мониторинг публикаций в СМИ. Это поможет отследить текущий имидж фирмы, а также классифицировать СМИ по эмоциональной направленности публикуемой о кризисе информации. Данная процедура необходима для корректировки акцентов в работе с изданиями и телеканалами. Наибольшее внимание следует уделять негативно настроенным СМИ. Цель — перевести их в нейтральное или положительное поле, так как конечный эффект от коммуникационной кампании зависит от того, какая информация будет доминировать в СМИ. Также необходимо отслеживать реакцию персонала на происходящие изменения и проводить соответствующую корректировку.
Управление кризисом — это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации, и также показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах.
Концепция кризисной коммуникации не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматиэации.
К типичным ошибкам при столкновении с кризисом относят: нерешительность, «наведение тумана», ответные меры, которые увеличивают напряжение, увиливание, которое никогда не может заменить правды, разглагольствование, которое подменяет дела, конфронтацию, не дающую угаснуть кризису, судебное разбирательство, которое привлекает внимание прессы.
Персонал организации — один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.
Для управления кризисом предусматривается создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем и возглавляться ответственным директором (чем более высокого уровня управления, тем лучше).
Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.
Выделяют следующие функции кризисной команды:
1) Подготовка и реализация набора процедур. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план;
2) Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;
3) Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.
Факторы и элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название «звезда храбрости». В соответствии со «звездой храбрости» психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью.
В сплоченности состоит важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости.
В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики тестирования, деловые игры, трениям, направленные на развитие навыков делового взаимодействия и психологической саморегуляции.
В условиях кризиса необходимо организовать эффективную коммуникацию, обеспечить достаточную информированность персонала, поскольку отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации.
Также рекомендуется создать систему контроля слухов, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессий, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы).
Используется и прямая коммуникация. Хорошо работают личные встречи руководства со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния.
Система антикризисного управления предприятием должна отвечать определенным принципам.
1. Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия предприятия. Теория антикризисного управления исходит из того, что достигаемое в результате эффективного менеджмента равновесие предприятия очень изменчиво в динамике.
Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественной реакцией на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности.
Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.
2. Ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
3. Дифференциация признаков кризисных явлений по степени их опасности. Менеджмент использует в процессе диагностики банкротства предприятия обширный арсенал признаков его кризисного развития. В процессе антикризисного управления предприятием необходимо соответствующим образом группировать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для развития предприятия.
4. Скорость реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.
5. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы. Используемая система механизмов по нейтрализации угроз в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным ее уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.
6. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой, особенно на ранних стадиях ее диагностики, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности. При нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного управления и в пределах финансовых возможностей предприятия. Только в этом случае предприятие может избежать болезненных для него реорганизационных процедур.
7. Использование соответствующих форм санации предприятия для предотвращения его банкротства. Если угроза банкротства диагностирована лишь на поздней ее стадии и носит катастрофический характер, а механизмы внутренней ее нейтрализации не позволяют достичь необходимого эффекта в восстановлении финансового равновесия предприятия, оно должно инициировать свою санацию, избрав для этого наиболее эффективные ее формы. Такая мера принимается как крайняя в системе мероприятий по антикризисному финансовому управлению предприятием в целях предотвращения его реального банкротства.
Рассмотренные принципы служат основой организации антикризисного управления предприятием.