Интеграция (лат. integratio - восстановление, от integer – целый) – объединение в целое изолированных элементов системы. Без объединения, формирования общих целей деятельности различных элементов оптимальная деятельность комплексной системы (которой является любая социо-экономическая система – объект менеджмента) невозможна.
Возможны, а точнее, необходимы различные виды интеграции: экономическая, технологическая, организационная, информационная, социальная и культурная.
Интеграция невозможна без применения принципов системного подхода, т.е. учета всех элементов системы в их комплексном взаимодействии. Любая система может быть интегрирована в систему более высокого уровня.
Основные принципы интеграции:
• единство методов,
• комплексность,
• паритетность,
• принцип интегрированного целого,
• гомеостатичность (способность системы возвращаться в исходное состояние, сохранять постоянство динамического равновесия)
• типичность моделей управления,
• единство информативности,
• многоаспектность,
• принцип автоматизации.
Планируя и внедряя процессы интеграции, необходимо учитывать определенные факторы. Интеграционными факторами менеджмента выступают:
• миссия,
• цели,
• коммуникация в организации.
Миссия как философия предназначения и концепция организации должна отражать как интересы внутренних, так и внешних структур. Миссия должна вырабатываться с учетом пяти факторов:
1. история организации;
2. выработанный стиль менеджмента;
3. среда обитания;
4. ресурсы;
5. уникальность собственных достижений, потенциала.
Цели организации вытекают из ее миссии и являются основой для планирования, меры оценки результатов деятельности, коммуникации. Цели подразделяются на краткосрочные, среднесрочные (до 1 года) и долгосрочные (до 3 — 5 лет и более).
Направления целеполагания (выработки целей) образуют систему конкретных показателей:
1. доходность;
2. положение на рынке;
3. производительность;
4. себестоимость;
5. финансы;
6. производственные мощности;
7. технология;
8. инновации, НИР, ОКР;
9. реструктуризация, другие изменения в организации;
10. персонал;
11. потребители, заказчики, партнеры;
12. экология;
13. социальная сфера;
14. общественная жизнь.
Иерархия, приоритетность целей определяет структуру организации, цели и порядок взаимодействия каждого из подразделений.
Требования к целям:
• реальность (достижимость),
• гибкость,
• количественная определенность (измеримость),
• конкретность,
• совместимость,
• приемлемость для конкретных субъектов организации.
При централизованном целеполагании цели жестко ориентированы сверху вниз. Недостаток: отсутствие обратной связи. При децентрализованном подходе в процессе разработки целей вместе с верхними участвуют и нижние уровни организации. Наиболее приемлем второй подход с наличием обратной связи: с корректировкой целей в подразделениях и только последующим их утверждением «наверху».
Процесс целеполагания проходит четыре стадии:
1. анализ тенденций в окружении организации и прогнозирование вариантов их развития;
2. разработка комплекса целей организации в целом;
3. построение иерархии (приоритетности) целей;
4. определение индивидуальных целей.
Миссия и цели организации должны объединять, интегрировать действия всех подразделений и сотрудников организации на достижение планируемых результатов при любых изменениях (как внутри организации, так и во внешней среде) с адекватной реакцией на эти изменения.
Метод управления по целям — один из эффективных методов менеджмента, был разработан П. Дракером (1954) и включает три составляющих:
• а) участие подчиненных в постановке целей;
• б) интеграцию целей всеми уровнями организации;
• в) оценку результатов достижения целей на основе численного их выражения.
Этапы процесса управления по целям:
1. комплекс разработанных руководством целей доводится до сотрудников;
2. цели рассматриваются в каждом из подразделений и всеми сотрудниками определяются индивидуальные цели в численном выражении. При этом происходит соответствующая корректировка и уточнение каждой из поставленных целей, а каждый сотрудник ставит свою подпись под индивидуальными целями;
3. руководство утверждает скорректированную и согласованную со всеми сотрудниками целевую программу;
4. на всех уровнях проводится периодический текущий контроль;
5. по истечении установленного срока проводится контроль результатов и их оценка по трем критериям: «хорошо» — цели достигнуты; «отлично» — перевыполнение целевого задания; «плохо» — цели не достигнуты. В соответствии с оценкой результатов производится либо награждение, либо наказание сотрудников.
Данный метод конкретизирует цели и мотивирует сотрудников, существенно облегчает планирование, интегрирует действия всех структур организации. Метод может быть широко распространен в отечественной практике. Отметим, что все показатели целевой программы должны быть в количествен-ном выражении. Например, показатель «качество товара» можно определить интегральным параметром, в который входят:
1. процент допущенного брака на производстве;
2. процент рекламаций по данному виду товара;
3. уровень спроса.
Вслед за П. Дракером метод управления по целям пытались усовершенствовать ряд авторов, но основные этапы при этом изменений не претерпели.
Метод оперативного управления Блэнчарда — модификация метода управления по целям. Он включает три составляющие, осуществляемые в кратчайшие сроки:
1. постановку целей;
2. похвалу;
3. выговор.
Метод прост и оперативен, но не учитывает всего многообразия целевых установок, поэтому применение его крайне ограничено.
Коммуникация — интегрирующий фактор управления в двух его аспектах: информационном и личностном. Коммуникации классифицируются на внешние и внутренние, одно- и многоканальные, устойчивые и нестабильные, формальные и неформальные, мнимые и реальные. Без обратной связи в коммуникациях невозможно проверить правильность восприятия получателем переданной ему информации.
Коммуникационные стили поведения: открытость, самореализация, замкнутость, самозащита, «торговля за себя». Лучший стиль коммуникации должен быть основан на умении правильно слушать и – главное! - слышать других.
Невербальный тип коммуникации — передача информации без использования слов: жестами, мимикой, внешним видом, позой, манерой поведения и т.п.
Дистанция взаимодействия — «радиус» сферы общения индивида, которой он как бы ограничивает себя от внешнего мира. Для разных культур дистанция взаимодействия различна: для европейцев больше, чем у людей других культур.
Эффективность менеджмента – это результативность управленческой деятельности. Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.
1. Критерии результативности деятельности организации могут быть следующими:
2. Действенность – степень достижения целей организации.
3. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
4. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
5. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.
Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателей и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.)
Качество трудовой жизни – условия труда работников.
Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.
Экономическими показателями эффективности управления являются:
1. Эу = П / Zу
Где Эу – показатель эффективности;
Zу – затраты на управление;
П – прибыль организации.
2. Кч = Чу / Ч
Где Кч – коэффициент численности управленческих работников;
Чу – численность работников управления;
Ч – общая численность работников организации.
3. Кз = Зу / З, где
Где Кз – коэффициент затрат на управление;
Зу – затраты на управление; З – общие затраты органи-зации.
4. К зп = Зу / ОП,
Где К зп – коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции
(оказываемых услуг);
ОП – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
Признаками эффективности менеджмента в организации является соблюдение принципов:
• Максимальное внимание потребителям;
• Человек – главный ресурс организации;
• Ориентация на действие;
• Развитие самостоятельности и предприимчивости.
• Ориентация на общефирменные ценности;
• Верность своему делу;
• Простота и скромность;
• Сильные лидеры.
Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является схема «7-С» компании Маккинзи, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организацией.
На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все основные элементы «схемы 7-С».
«Схема 7 – С» компании Маккинзи
1. Совершенствование структуры управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы
стимулирования.
4. Необходимая для эффективной профессиональной деятельности сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
5. Разработка системы подбора, обучения, оценки и размещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
6. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместного состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
7. Упорная работа по созданию культуры организации, выработки совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.
Однако встречается и случаи сопротивления персонала изменениям в компании и менеджеры должны уметь распознавать наиболее часто встречающиеся причины и учитывать их. Среди таких причин:
• отсутствие убежденности в необходимости изменений;
• недовольство переменами, насаждаемыми сверху;
• недовольство неожиданностями;
• страх перед неизвестностью;
• нежелание иметь дело с непопулярными проблемами;
• страх перед неспособностью выполнить что-либо или неудачей;
• нежелание изменять сложившийся порядок, привычки, взаимоотношения;
• отсутствие уважения и доверия к лицу, которое руководит изменениями.